Effizienz steigern: Wie ein neuer Klinik-Workflow Patienten und Leistungserbringern mehr Zeit für persönliche Gespräche verschaffte

Neue Logistik für ein altes Problem

In der CNC-Neurologieklinik betreuen wir Patienten mit Epilepsie, neuromuskulären Erkrankungen und Multipler Sklerose und andere neurologische Erkrankungen, einschließlich nach Schlaganfall. Der Aufbau einer soliden Beziehung zu unseren Patienten erfordert, dass sich die Anbieter bei jedem Besuch Zeit nehmen. Der Schlüssel dazu liegt darin, sicherzustellen, dass die Klinik so effizient wie möglich arbeitet.

Als ich dem Team zum ersten Mal beitrat, hatten wir mehrere offene RN- und MA-Stellen, mehrere Anbieter betreuten Patienten und nicht genügend Räume, um sie zu behandeln; Wir mussten den Ablauf der Einheit wirklich überdenken. Wir mussten herausfinden, wie wir unsere Anbieter in einem gesunden Tempo treffen können, um ihnen optimale Zeit mit ihren Patienten zu ermöglichen und um mehr Menschen zu betreuen, die unsere neurologische Expertise benötigen. 

Ich war davon überzeugt, dass wir einen Weg finden könnten, den Patientenfluss durch die Klinik besser zu koordinieren – aber was war die beste Lösung? Um uns bei der Durchführung und Umsetzung von Änderungen zu unterstützen, hat sich die CNC-Führung mit dem Lobo Quality Improvement Process (LQIP) zusammengetan.

Raum und Zeit neu denken

Am Ende haben wir unsere Prozesse in zwei wesentlichen Punkten geändert: Wir haben die Art und Weise geändert, wie Anbieter und Patienten den Zimmern zugewiesen wurden, und wir haben die Arbeitsbeziehung zwischen Anbieter und medizinischem Assistenten (MA) geändert.

Mathe Probleme

Bisher war in unserem Arbeitsablauf jedem Anbieter zwei bestimmte Räume zugewiesen – an einem guten Tag die beiden Räume, die seinem Arbeitsbereich am nächsten liegen. Dieser Aufbau war zwar sehr logisch, verdeckte jedoch einige Ineffizienzen und erweckte den Eindruck, als wären unsere Prüfungsräume den ganzen Tag über voll ausgelastet. 

Diese Art der Zimmerzuweisung berücksichtigte jedoch weder Stornierungen noch das Echtzeit-Auf und Ab der Patienten, die das CNC besuchten. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren – und der Anforderungen der Arbeitsschutzbehörde – stellte sich heraus, dass jeder Anbieter nur etwa 1.25 Zimmer benötigte, nicht 2. 

Ich wusste, dass die Reduzierung von 2 Zimmern auf etwa 1.25 Zimmer einen ganz neuen Ansatz erfordern würde, also suchte ich nach Ideen in anderen Kliniken. Ich habe die plausibelste Lösung gefunden von der Beobachtung, wie das 5th Floor Ambulatory Care Center (5ACC) seinen Arbeitsablauf organisierte, und ich hat es so zugeschnitten, dass es besser zur CNC Neurology Clinic passt. Unsere Zimmerzuteilung lautete: „Wer zuerst kommt, mahlt das Zimmer“.

Neuzuweisung des Prüfungsraums

Erstens haben wir die Art und Weise, wie wir Prüfungsräume zugewiesen haben, und den Entlassungsprozess geändert, was eine Anpassung der Struktur unseres Teams erforderlich machte. Das bedeutete die Schaffung von zwei Stellen für ambulante Sachbearbeiter für die Leitung des Entlassungsschalters und von drei Patientenversorgungskoordinatoren (PCCs), die bei der administrativen Seite des Klinikablaufs helfen sollten. Da der Arzt vor der Entlassung regelmäßig die letzte Person beim Patienten war, sparten wir allen in der Klinik Zeit, indem wir den Arzt die Besuchsanweisungen ausdrucken und den Patienten zum Entlassungsschalter begleiten ließen. Dies bedeutete, dass der MA oder RN das Zimmer reinigen konnte, während der Anbieter den Patienten zum Entlassungsschalter begleitete, sodass es sofort für den nächsten Patienten bereit war.

Aufgrund dieser Personal- und Ablaufänderungen haben wir unseren Prozess so angepasst, dass die Patienten in jedem verfügbaren Untersuchungsraum untergebracht werden konnten. Anbieter hatten keine zugewiesenen Zimmer mehr. Es gab Bedenken, dass dieser Prozess es den Anbietern erschweren würde, aber in der Praxis war es wahrscheinlicher, dass ihre Patienten in der Nähe ihrer Arbeitsbereiche untergebracht wurden und die Unterbringung schneller erfolgte, da immer ein offener, sauberer Raum für den Patienten bereitstand. Diese Flexibilität eröffnete Platz und ermöglichte es uns, mehr Anbieter zu beauftragen, um mehr Patienten zu behandeln.

Beziehungsroutinen

Als nächstes haben wir die Art und Weise geändert, wie unsere MAs und Anbieter zusammenarbeiten. Diese Änderung erforderte einige Versuche und Irrtümer. Wir haben zunächst versucht, die MAs für jeden Anbieter freizuhalten; Wir stellten jedoch fest, dass dieses System es den Anbietern erschwerte, den Überblick darüber zu behalten, welcher MA ihren Patienten untergebracht hatte, was zu Ineffizienzen bei der Beschaffung weiterer Informationen oder Antworten auf Fragen führte. 

Deshalb haben wir damit begonnen, MAs bestimmten Anbietern innerhalb einer Subspezialität zuzuordnen, damit dieselben Anbieter und MAs Tag für Tag zusammenarbeiten und so die klinischen Interaktionen optimieren können. Diese MA-Anbieter-Beziehung erleichterte die Kommunikation, da der Anbieter immer weiß, an wen er sich wenden muss, wenn er Fragen hat oder zusätzliche Tests durchführen möchte. 

Durch die Zusammenarbeit mit zugewiesenen Anbietern konnten die MAs deren Präferenzen kennenlernen. Wenn eine Verwaltungsbehörde beispielsweise weiß, dass ihr Anbieter besonders besorgt ist, wenn der diastolische Blutdruck einer Person unter 70 liegt, überprüft sie automatisch erneut einen diastolischen Blutdruck unter 70, ohne darauf zu warten, dass der Anbieter dies anfordert. Kleine Effizienzsteigerungen führen im Laufe der Zeit zu einer besseren Patientenversorgung.

Als Team erfolgreich sein

Die bloße Einführung eines neuen Prozesses, so wunderbar effizient er auch sein mag, wird nicht zum Erfolg führen. Der Schlüssel zu einem positiven Ergebnis liegt darin, ein Team mit der richtigen Einstellung zu haben. Das CNC ist offen für neue Ideen, bereit, von anderen zu lernen und kann die Schmerzen der Anpassung zum Wohle der Allgemeinheit ertragen. Es hilft, dass das Team viel gemeinsam durchgemacht hat und wir uns gegenseitig sehr unterstützen.

Wir pflegen auch eine echte Partnerschaft zwischen unseren Anbietern – es ist kein Machtkampf, weil sie wissen, dass die beste Art und Weise, unsere Patienten zu versorgen, darin besteht, zusammenzukommen, um den Zugang für alle zu ermöglichen. 

Ein weiterer Vorteil, den wir in dieser Abteilung haben, ist unser unglaubliches Team aus Krankenschwestern und MAs, von denen einige auf der Intensivstation der Neurowissenschaften auf dem Höhepunkt der COVID-19-Pandemie gearbeitet haben und die wissen, was ein effizienterer Zeiteinsatz für die Personalbesetzung bedeuten kann. 

Wir hatten das große Glück, innerhalb der Organisation großartiges Personal einstellen zu können und die perfekte Lösung für diejenigen zu finden, die die Pflege in der Neurologie lieben, aber eine Pause von den Herausforderungen brauchen, die die Arbeit auf der Intensivstation mit sich bringt. Sie traten erfrischt in die CNC ein und waren bereit, bei der Beseitigung von Ineffizienzen zu helfen.

Lohnende Ergebnisse für Patienten und Anbieter

Wir haben einige beeindruckende Ergebnisse gesehen, seit wir diese logistischen Änderungen vorgenommen haben:

• Wir haben die durchschnittliche Zeit, in der ein Patient nicht mit einem Mitarbeiter oder Anbieter in Kontakt steht, von 39 Minuten auf 12 Minuten gesenkt – das ist eine halbe Stunde, die wir in ein persönliches Gespräch zwischen Patienten und Anbietern umwandeln können.
• Je nach Sitzung hatten wir von null verfügbaren Zimmern nun 7 bis 17 verfügbare Zimmer. 
• Unsere Anbieter schätzen die Verbesserungen – ihre Patienten werden schneller untergebracht und der Ablauf ist besser organisiert.
• Die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Anbietern hat sich verbessert. Es fühlt sich an, als hätten wir unsere beruflichen Beziehungen als Team vertieft.
• Trotz all der Turbulenzen, mit denen die Gesundheitsbranche in letzter Zeit konfrontiert war, konnten wir eine konsistente und angemessene Personalbesetzung aufrechterhalten. 

Wir freuen uns auf erstklassige Pflege

Nachdem wir nun Platz für mehr Spezialisten geschaffen haben, hoffen wir, Ärzte einzustellen, die unsere Werte und Einstellungen zur Patientenversorgung teilen – nämlich diejenigen, die bereit sind, ein paar Wachstumsschwierigkeiten in Kauf zu nehmen, wenn es darum geht, unseren Patienten eine erstklassige Versorgung zu bieten. 

Gleichzeitig ist es unser Ziel, ein Team aufzubauen, das den Wert des Fachwissens jedes Einzelnen zu schätzen weiß, und wir werden dafür sorgen, dass jede Minute zählt. Unser Ziel ist es, den Weg für künftige Neurologen zu ebnen und eine Einstellung gegenüber herausfordernden klinischen Situationen zu fördern, die als „gut genug“ wahrgenommen werden, während wir stets auf bessere klinische Erfahrungen und Patientenergebnisse hinarbeiten.

Im Sommer 2023 planen wir die Eröffnung einer Kopfschmerzklinik und freuen uns darauf, auch dort möglichst effiziente Prozesse umzusetzen. Wir werden weiterhin Praktiken einführen, die die Patientenversorgung verbessern und die Arbeitsabläufe für unsere Anbieter und Mitarbeiter verbessern. Ich habe das Glück, mit einem CNC-Team zusammenzuarbeiten, dessen aufgeschlossene Einstellung diese Verbesserungen ermöglicht.